إدارة الأزمات في رؤية جديدة .. كيف نديرها ؟

إدارة الأزمات  إحدى الحلول الاستراتيجية لمواجهة الأزمة في المنظمة ، يتطرق المقال إلى آلية تحديد المشكلة ووضع الحلول وذلك من خلال فريق أزمة
المقال استعرض فيه الكاتب أحمد عثمان ملخصاً لكتاب أزماتنا كيف نديرها لعبد الله البريدي في 2986 كلمة و 155 فقرة تستغرق 10 دقائق و52 ثانية للقراءة الصامتة و 16 دقسقة و35 ثانية للمسموعة

إدارة الأزمات في رؤية جديدة

أزماتنا … كيف نديرها ؟
الإبداع يخنق الأزمات
رؤية جديدة في إدارة الأزمات
المؤلف: عبد الله بن عبد الرحمن البريدي.
دار النشر: بيت الأفكار الدولية، 1999م.
عدد الصفحات: 178 من القطع المتوسط.

مدخل:

كانت الحياة ـ ولا تزال ـ تعصف بها ألوان من المشاكل، وأشكال من الأزمات،

وكان الإنسان ولا يزال يقاوم أحداثها، وينازل أطرافها، ويكابد نتائجها، يستمر تارة، وينقطع تارة، يبلغ به ذكاؤه إلى أهدافه حيناً،

ويقصر به حيناً، ينجح مرة، ويخفق أخرى.

وأخذت الأزمات تتنوع في مجالاتها، وتشتد في خطرها، فجعل الإنسان يستفيد من تجاربه – الناجحة والمخفقة على السواء – وأخذ يصهر ركام خبراته بالنقد البناء،

ثم تلقف بعد ذلك اللبنات الصالحة الباقية فشيّد بها بناءاً علمياً تراكمت أجزاؤه عبر الأبحاث العلمية الرصينة والخبرات الحياتية الرائدة،

فعلا بناؤه في فضاء المعرفة الإنسانية، واصطُلح على تسميته بـ “”إدارة الأزمات””.

وبِلُغة ميسرة وأسلوب رصين يهدف المؤلف بكتابته في هذا الموضوع الذي نحن بصدده الآن إلى محاولة إكساب القارئ منهجية إدارة الأزمات من خلال الإجابة على سؤالين رئيسين هما:

1 – كيف ندير الأزمات التي تواجهنا بشكل مباشر في مختلف مناحي حياتنا: في شركتنا، منظمتنا، جامعاتنا، منطقتنا، بيتنا؟

2 – كيف نحلّل الأزمات التي لا تواجهنا مباشرة ولا نشارك في إدارتها، ولكن نتائجها تهمُّنا وتؤثر علينا في أشكالها الاقتصادية، والاجتماعية، والثقافية، والدينية، والسياسية.

وبعد هذه المقدمة السريعة، ومن أجل الإفادة من بعض أجزاء الكتاب،

يمكنني الولوج إلى الموضوع عبر تلخيص بعض النقاط محافظاً في أكثر المواطن وبشكل كبير على أسلوب المؤلف المتميز

“”مع الإشارة إلى الموطن الذي أنقل منه بين قوسين””:

بعد تجوال في إشكالية التعريف ينتهي المؤلف إلى تعريف مختار للأزمة قائلاً:”

“””الأزمة هي فترة حرجة أو حالة غير مستقرة يترتب عليها حدوث نتيجة مؤثرة، وتنطوي في الأغلب على أحداث سريعة وتهديد للقيم أو للأهداف التي يؤمن بها من يتأثر بالأزمة””.

أنواع الأزمات

ثم يعرج المؤلف على أنواع الأزمات:

فيبين أن تصنيف الأزمات وتقسيمها يفيدنا في تعميق التفكير في الأزمة ويلفت الانتباه إلى بعض القضايا الهامة، كأن يقال: هذه أزمة شاملة، أزمة جزئية، أزمة عنيفة، هادئة ونحوها، كما يفيدنا هذا التصنيف في توحيد المفاهيم والمصطلحات عندما نفكر أو نتناقش في أزمة معينة، أما في حالة غياب مثل ذلك التوحيد، فسيكون التفكير الجماعي والنقاش حينذاك كمن يتكلمون بلغات مختلفة غير مفهومة، ومن ثم سيظفر أولئك المتناقشون بـ “”لا شيء””!!

وبعد أن يستعرض المؤلف “”دور حياة الأزمة“” التي يشبهها بالكائن الحي في ولادته ونموه وفتوته ثم ضعفه واضمحلاله، ينتقل بنا في الفصل الثاني إلى معالجة مصطلحين مرتبطين بالأزمات وهما:

إدارة الأزمات أم الإدارة بالأزمات؟

ثمة فرق بين هذين المصطلحين يمكن توضيحه عبر التعريف بهما، وذلك كما يلي:

فإدارة الأزمات Crisis Management بعبارة يسيرة هي: معالجة الأزمة على نحو يمكن من تحقيق أكبر قدر ممكن من الأهداف المنشودة والنتائج الجيدة.

من يدير الأزمة: مدير أم فريق الأزمة؟

والأزمة يجب ألا تدار فقط من خلال المدير الخارق “”السوبرمان””، وإنما من خلال فريق خاص Task Force يُُختار أعضاؤه بعناية فائقة، ليتم بعد ذلك تدريبهم ورفع مستوياتهم وإكسابهم المهارات اللازمة لإدارة الأزمة.

من هو مدير الأزمة الفعال؟

ومع ضرورة إدارة الأزمة من خلال فريق متكامل، إلا أن مدير الأزمة بذاته يكتسب أهمية خاصة، ويلزم اتصافه بصفات معينة من أهمها أنه ينبغي أن يكون:

– قوي الإيمان بقضية الأزمة، شديد التحمل، ماضي الإرادة.

– يمتلك القدرة على التفكير الإبداعي.”

“- يتسم بالمهارات القيادية في إدارة فريق الأزمة، وفي الاتصال مع كافة الأطراف ذات الصلة بالأزمة بما في ذلك الطرف الآخر “”أو الخصم””.

أما الإدارة بالأزمات Management by Crisis فمصطلح يشير إلى: “”افتعال أزمة من أجل تحقيق هدف معين””.

ومن هذين التعريفين ندرك أنه في”

“و – دائم التغلب على “”العائق الوحيد””.

ز – حب الاستكشاف والاستطلاع بالقراءة والملاحظة والتأمل.

ح – الميل إلى الانفراد في أداء بعض أعماله، مع مهارات اجتماعية.

كيفية إدارة الأزمات

وفي الفصل الرابع يبدأ المؤلف في تناول كيفية إدارة الأزمات والتي تنتظم خمس خطوات بتفصيل معقول كما يلي:
أولاً: تشخيص الأزمة وتحديد أسبابها:

في هذه الخطوة يجب تحديد الأزمة بدقة، وهنا يجب أن نفرق بين “”الأزمة الظاهرية”” و “”الأزمة الحقيقية””، فالأولى قد يفتعلها الخصم من أجل المناورة وكشف بعض الأوراق بل ربما من أجل استنزاف الموارد وإنهاك القوى.

ومدير الأزمة المبدع يمتلك حساسية بالغة تجاه المشاكل والأزمات، كما أنه يعايشها بصدق وحرارة؛ ليستكشف بهذه المعايشة جوهرها وأبعادها، ويستبصر اتجاهها ومراحلها، ويتلمس أسبابها ونتائجها.

ويُفضّل عند تحديد الأزمة أن تُصاغ في ظل أسوأ الاحتمالات وأفضلها، مما يساعد على الاستعداد لها ورسم كافة السيناريوهات الممكنة.

كيف نشخص الأزمة؟

يفهم من كلام المؤلف أن الأزمة في حقيقتها ليست أكثر من مرض خطير هاجم جسداً فوجده منهك القوى ضعيف المقاومة، ومن ثم كان بدهياً القول بأن التشخيص السليم للأزمة هو بداية الاهتداء للأسلوب الأمثل للتعامل معها، ويمكن تشخيص الأزمة عبر ما يسمى بـ “”المنهج الشامل”” الذي يقوم على المحاور الآتية:

1 – استقراء تاريخ الأزمة وتصنيفه إلى مراحل.

2 – عند وصف المراحل التاريخية للأزمة وتحليلها يمكن تفكيك الأزمة إلى الأجزاء المنطقية التي تفاعلت على نحوٍ معين أدى إلى حدوثها، وهذا التفكيك يعرف “”بمنهج النظم””.

ثانياً: تحديد الأهداف “”لماذا ندير الأزمة؟””

ماذا نريد؟ لماذا ندير هذه الأزمة ونتحمس لمواجهتها؟”

“سؤال محوري وخطير يستلزم إجابة دقيقة من خلال سلوك المنهج العلمي في تحديد الأهداف، ومثل هذه الإجابة قد تبين لنا في بعض الأزمات التي نديرها أن الأهداف التي يمكن تحقيقها متواضعة، ومن ثم فهي لا تستحق الجهد المبذول والتكلفة المتوقعة.

وعند “”صناعة الأهداف”” في أجواء الأزمة، يجب التأكد من أنها: واضحة ودقيقة، متناسقة، متكاملة، واقعية، قابلة للقياس، وأن تكون الأهداف من نوع واحد “”استراتيجية أو تكتيكية””.

ثالثاً: الحد من تفاقم الأزمة:

يقضي التفكير العلمي – بعد تحديد الأهداف – أن نحدّد البدائل الممكنة، غير أن تصاعد أحداث الأزمة يفرض على فريق الأزمة التفكير في “”آلية للحد من تفاقمها”” من خلال تحديد بدائل “”أولية””، أو “”علاجات مسكّنة”” بغية السيطرة على “”فيروس الأزمة”” بقدر المستطاع والذي ينشر “”الخلايا السرطانية”” ويعمل على تضخمها.

وهذه الخطوة يجب ألا ننظر إليها على أنها مستقلة عن خطوة تحديد البدائل؛ وذلك أن الأزمة تتصاعد أحداثها بشكل سريع ومخيف، مما يحتم علينا محاولة دمج هاتين الخطوتين عبر طريقتين هما:

1 – قيام الفريق بـ “”التفكير الآني”” في كلا العلاجين المسكّن والأساس في وقت واحد أو في أوقات متعاقبة.

2 – تقسيم فريق الأزمة إلى قسمين: يتولى أحدهما العلاج المسكّن، ويتولى الآخر – في الوقت ذاته – العلاج الأساس.

رابعاً: تحديد البدائل الممكنة:

في هذه الخطوة سجل كل ما يعن لك من أفكار، ولا تستعجل في محاكمتها وإعدامها، فلقد أثبتت بعض الدراسات المعنية بالأزمات أن كثيراً من الأفكار والبدائل الجيدة التي نفذت في بعض الأزمات قد هوجمت في البداية ووصفت بأنها مثالية أو مجنونة!!
وعند تحديد البدائل يجب على فريق الأزمة أن يطرحوا على أنفسهم بعض الأسئلة التي تعين على توليد أكبر قدر ممكن من البدائل، ومن تلك الأسئلة مثلاً ما يلي:

\ ماذا لو فعلنا – أو لم نفعل – كذا…………؟”

“\ هل نغير زاوية التفكير؟ هل “”نفكر رأساً على عقب””؟

\ هل نستطيع تنفيذها؟ وهل الوقت مناسب لتنفيذها؟ ومن يستطيع مساعدتنا؟

ومدير الأزمة – بل فريق الأزمة – المبدع هو الذي يتخلص من أقفال الإبداع التي تحاول أن توحي لفريق الأزمة بإيحاءات سامة تنتشر في جو الأزمة، فيُخنق الإبداع ويخلفه الجمود ويعتل الجو بالبلادة.

عصف الأزمة ذهنياً:

وقد تتطلب بعض الأزمات حلولاً كثيرة، مما يؤيد استخدام ما يسمى “”العاصفة الذهنية”” Brain Stormin، وتتلخص في طرح أزمة أو مشكلة معينة على مجموعة من الأفراد، وتمر هذه العاصفة بالمراحل الآتية:

أ – توضيح الأزمة وتجزئتها.

ب – توليد الأفكار وعرضها.

ج – تقويم الأفكار المطروحة.

خامساً: اختيار أفضل البدائل:

بعد تحديد البدائل الممكنة يجب إخضاعها لدراسة علمية، يشترك فيها مجموعة من الخبراء والمتخصصين “”فريق الأزمة + بعض المستشارين – إن لزم الأمر””.

ويمكن تقييم كل بديل من خلال مجموعة من الأسئلة مثل:

– هل يمكن تطبيقه عملياً؟ وهل نملك القدرة والموارد الكافية لتطبيقه؟

– ما هي تكلفة تطبيقه؟ وكم سيستغرق من الوقت؟

– ما هي الآثار والمخاطر المتوقعة؟ وما هي ردة الفعل المتوقعة للخصم؟

وإذا تم اختيار البديل المناسب فثمة أسئلة أخرى نجيب عليها هي:

– من الذي سيشارك في تنفيذ كل خطوة؟ ومتى؟ وكيف؟ وكم ستستغرق هذه الخطوة من الوقت؟

– ما هي المشكلات التي يمكن أن تنشأ بين الأشخاص بسبب التنفيذ؟

ما هي استراتيجيات التعامل مع الأزمات؟

وبعد أن عرفنا الكيفية التي تدار بها الأزمات يجب أن نتعرف على الاستراتيجيات المتاحة للتعامل معها، وفي الفصل الخامس يناقش المؤلف هذه القضية بإسهاب، ويمكننا عرضها كما يلي:

إدارة الأزمات يجب أن تتم في ضوء استراتيجية معينة، بحيث يقتنع فريق الأزمة بضرورة إدارة الأزمة في ضوئها.”

“واستراتيجيات التعامل مع الأزمة كثيرة، ولذا كان من الواجب عند اختيار الاستراتيجية مراعاة الأمور الآتية:

\ تحديد الموقف من الأزمة: من هو صانع الأزمة؟ ومن هو المستهدف بها؟

\ اختيار الاستراتيجية التي تناسب طبيعة الأزمة وإفرازاتها.

\ التأكد من أن الاستراتيجية المختارة يمكن تطبيقها في ظل الإمكانات المادية والبشرية المتاحة.

\ التعرف على استراتيجية الطرف الآخر.

ثم تناول المؤلف أهم الاستراتيجيات على النحو الآتي:

1 – كبت الأزمة:

وتقضي هذه الاستراتيجية بالعنف في التعامل مع الأزمة ومع الطرف الآخر، وذلك بالتدخل السريع ومحاولة وقف أحداثها والقضاء على “”مولّداتها”” كالأزمة الطلابية التي حدثت في الصين في صيف 1989م.

2 – تفريع الأزمة:

وهذه الاستراتيجية تعتبر امتداداً لما قبلها، إلا أن الفارق بينهما يكمن في أن الاستراتيجية الأولى تهدف إلى القضاء نهائياً على الأزمة دفعة واحدة، بينما الثانية تروم القضاء عليها تدريجياً لقناعة مستخدمها بضرورة التدرج: إما لتماسك الطرف الآخر وقوته وكثرة أتباعه، أو للظهور إعلامياً بمظهر المتسامح، أو لغير ذلك من الأسباب

3 – إنكار الأزمة أو بخسها:

أي أنه لا يتم الاعتراف بوجود الأزمة أصلاً أو التقليل من شأنها بحيث تصور على أنها مجرد “”فقاعات هواء”” لا تلبث أن تتبدد، ومن ثم فإن هذه الاستراتيجية يصاحبها:

\ تعتيم إعلامي لتفويت الفرصة على الطرف الآخر لإقناع بعض من المستهدفين بالأزمة وبخطورتها.

\ تحصين الأفراد من هذه الحملات الإعلامية، وإقناعهم بعدم وجود أي أزمة أو التهوين من شأنها.

4 – عزل قوى الأزمة:

هذه الاستراتيجية تؤمن بالحكمة التي تقبع في “”اللاشعور الإنساني”” والتي تقضي بقطع “”رأس الحية”” بغية التخلص من شرها!!

وعبر هذه الاستراتيجية يتم تصنيف قوى الأزمة إلى:

أ – القوى الصانعة.

ب – القوى المؤيدة.

ج – القوى المهتمة بالأزمة.”

“وبعد هذا التصنيف يتم عزل القوى الصانعة بطريقة أو بأخرى.

5 – احتواء الأزمة:

وتهدف هذه الاستراتيجية إلى “”محاصرة الأزمة“” والعمل على عدم استفحالها، عبر امتصاص الضغط المولد لها؛ ففي الأزمات العمالية – مثلاً – يمكن اتباع ما يلي:

\ إبداء الرغبة في معرفة مطالب العمال عبر مفاوضات ذكية.

\ مطالبة العمال باختيار ممثل لهم في هذه المفاوضات، ومن ثم مطالبة الممثل بتوحيد الرغبات؛ حيث إنها متعارضة، أو المطالبة باستبعاد بعضها؛ لتعذر تنفيذها دفعة واحدة.

\ التفاوض مع الممثل بذكاء والخلوص إلى نتائج جيدة.

6 – تصعيد الأزمة:

وذلك بالعمل على زيادة حدة الأزمة إلى درجة معينة، ويتم اللجوء إلى هذه الاستراتيجية في حالات خاصة ولتحقيق أهداف محددة، مثلاً:

\ في حالة الغموض الشديد في الأزمة وعدم ظهور أطراف الأزمة الحقيقية.

\ عند الرغبة في تصنيف قوى الأزمة.

7 – تفريغ الأزمة من مضمونها:

ليس ثمة أزمة بلا مضمون، ومضمون الأزمة قد يكون دينياً أو ثقافياً أو سياسياً أو اقتصادياً، أو اجتماعياً أو خليطاً،

وهذه الاستراتيجية تقضي بـ “”خنق الأزمة“” وذلك بامتصاص مضمونها، وجعلها تتنفس بلا هواء، أو بهواء بلا رئة!!

استراتيجية “”التفريغ”” كثيراً ما تستخدم في الأزمات الدينية والثقافية؛

ذلك أن الدين والثقافة يستعصيان على العنف والإكراه في الأغلب،

وهو ما يضطر أحد الطرفين إلى تفريغ الأزمة من مضمونها والادعاء بأنها لا تمت إلى الدين أو الثقافة بأدنى صلة،

لتبقى بعد ذلك مهمة الطرف الآخر منحصرة بالتأكيد على هذا المضمون،

بل ربما امتدت مهمته إلى إيجاد مضامين جديدة لتشتيت خصمه تقكيراً وتنفيذاً.”

“وكلام المؤلف العميق حول هذه الاستراتيجية يجعلني أبادر إلى تقرير أن قضية فلسطين وما انتهجه اليهود تجاهها تعد مثالاً جيداً على هذه الاستراتيجية؛

ذلك أن اليهود ما برحوا منذ بدء الأزمة يصورون الصراع على أنه مسألة سياسية لا عقدية وأن الحل تستحيل بلورته وإنضاجه إلا عبر مجلس الأمن وما يسمى بـ “”الشرعية الدولية””،

حتى مصطلح الأزمة ذاته بات يمارس دوره التضليلي؛ فالصراع القائم هو “”الصراع العربي الإسرائيلي””!!

وصايا

ثمة وصايا يلزم اصطحابها:

بعد أن تعرفنا فيما سبق على ماهية الأزمة، وعلى خصائص فريق ومدير الأزمة الفعال،

وبعد أن استعرضنا كيفية إدارة الأزمات في ضوء استراتيجية معينة،

بعد هذا كله نكون قد أنهينا أغلب مفردات الإطار النظري لإدارة الأزمات،

ليكون من المنطقي في هذا الجزء أن نتعرف على ما هناك من وصايا يلزم اصطحابها عند إدارتنا لأزماتنا.

يقول المؤلف: إن الأزمة بطبيعتها تخلق جواً مفعماً بالضيق والتوتر والانفعال –

وربما صاحبه شيء من الشعور بفقد السيطرة على مجريات الأحداث – جواً مشحوناً بالمعلومات المتضاربة والآراء المتناقضة،

جواً ربما يبعث بعض الناس على الانكفاء على الذات والانطواء على مصالحه الخاصة.

من هذا الجو “”الخانق”” تتجلى أهمية استصحاب وصايا تعيد إلى العقول رشدها وإلى النفوس طمأنينتها وإلى الإدارة حكمتها.

وهذه الوصايا نستنبطها من النصوص الشرعية، ونفيد مما هو مبثوث في أدبيات إدارة الأزمات، وهي كثيرة،

غير أن من أهمها ما يلي: “”ذكر المؤلف في الفصل السادس عشر وصايا نذكر منها ثماني و

صايا على سبيل الاختصار””:

1 – ما أصابك لم يكن ليخطئك:”

“هذه الوصية تجعلك تظفر بثمرة “”الإيمان بالقضاء والقدر””؛ فالأزمة في حقيقتها مصيبة يبتلينا ربنا – عز وجل – بها تمحيصاً للذنوب ورفعة للدرجات،

قال – تعالى -: إنا كل شيء خلقناه بقدر {القمر: 49}، وقال: وكان أمر الله قدرا مقدورا {الأحزاب: 38}،

وفي حديث جبريل – عليه السلام – أخبرنا الرسول صلى الله عليه وسلم عن الإيمان بقوله: “”أن تؤمن بالله وملائكته وكتبه ورسله، وتؤمن بالقدر خيره وشره””(1)،

ولذا فإن من الواجب على المؤمن “”المتأزم”” أن يؤمن بأن أزمته لم تكن لتخطئه،

ليستجمع بعد ذلك قواه ويسترد رشده ويلتقط أنفاسه من أجل الشروع في مواجهة أزمته بعد الاستعانة بالقوي الحكيم العليم – جل وعلا -.

2 – لا تغضب!

لِمَ تغضب وعلامَ تطيش ـ إن كنت أيقنت حقيقة بأن أزمتك لم تكن لتخطئك؟!

يجب أن تؤمن بأنه ليس ثمة سبيل إلى التفكير السديد في حالة “”انقلاب الأعصاب”” و “”تسرّب الحِلْم”” و “”تبخّر الهدوء”” وقد تقول:

لا بد أن أغضب؛ فهذه أزمة، ثم كيف لا أغضب؟ بكل بساطة أقول لك:

إن أردت ألا تغضب فلا تغضب!!

ليست هذه فلسفة ولا سفسطة، وإنما توجيه نبوي كريم؛

فعن أبي هريرة أن رجلاً قال للنبي صلى الله عليه وسلم : أوصني! فقال صلى الله عليه وسلم : “”لا تغضب”” فردد مراراً؛ قال: “”لا تغضب””(1).

3 – كن واقعياً؛ فقد لا تستطيع تحقيق كل أهدافك:

بعد أن يثوبَ إليك رشدُك وتُمسِك زمامَ عقلك، عليك أن تبادر نفسك بالسؤال:

ما هدفي؟ ماذا أريد بالضبط؟”

“وبعد أن تحدد أهدافك بدقة احذر من المثالية التي قد توهمك أحياناً بأنك قادر على تحقيقها كلها وفي كل أزماتك التي تديرها، غير أن الواقعية تقضي بغير ذلك؛

فكثيرٌ من الناس – ولعلك كنتَ واحداً منهم – حدَّدوا أهدافاً جيدة ولكنها غير واقعية:

إما في عددها أو في مضمونها، ثم راحوا يديرون أزمتهم ويتعبون أنفسهم بغية تحقيقها ثم ما لبثوا أن اكتشفوا أنهم كانوا يحلُمون!!

وربما كان ذلك سبباً في عدم تحقيق شيء من أهدافهم!!

إذاً فكن واقعياً من البداية وحدد ما تستطيع تحقيقه من أهدافك في ظل الظروف الراهنة وفي ضوء قدراتك المادية والبشرية.

4 – لا تحرج خصمك!

من الأصول المستقرة في إدارة الأزمات “”عدم إحراج الخصم””؛ ذلك أن الخصم في أغلب الأزمات يعتبر شريكاً لا مناص من التنازل له ببعض الأمور، ويرجع هذا إلى عدة أمور من أهمها:

\ انتشار الوعي الإداري والإلمام بأصول إدارة الأزمات.

\ الثورة المعلوماتية أتاحت لطرفي الأزمة معلومات مهمة عن الأزمة وملابساتها.

ليس ذلك فقط هو الذي يدعو إلى “”عدم إراقة ماء وجه الخصم””، بل إن إحراج الخصم قد يؤدي به في بعض الأحيان إلى موجة من التهور والطيش تكون سبباً في احتدام الأزمة وإشعال فتيلها.

ويتفرّع عن هذه الوصية ويلزم منها وصية أخرى مفادها:

دع خصمك يتنفس!

ذلك أن الاستعجال في مبادرة الخصم قد يلجئه إلى شيء من الاستعجال الذي قد يصاحبه شيء من التهور؛

وذلك من أجل تقديم الدليل على كامل قدرته على الرد الحاسم والمدروس!!

5 – صعّد تدريجياً:

من الطبيعي في خضم الأزمة أن يحدد كل طرف بدائل متعددة، وتقضي إدارة الأزمات بالبدء بالأخف منها

ثم التدرج فيها حتى البديل الأقوى، ومثل هذا التدرج يفيد في:

\ إعطاء الخصم انطباعاً بأنك قادر على الاستمرار في الأزمة بل والتصعيد، مما قد يحمله على التنازل وإنهاء الأزمة بالصورة المطلوبة.

\ تجنب توجيه الأزمة نحو العنف.”

“وهذا يقودنا إلى التأكيد على ضرورة الاقتصاد في استخدام الموارد المتاحة؛

وذلك أن بعض صانعي الأزمة قد يفتعل في البداية أزمة وهمية (كمين) بقصد استنزاف الموارد وإنهاك القوى،

لتظهر بعدُ الأزمة الحقيقة التي قد لا تكفي الموارد الباقية والقوى الخائرة لمواجهتها!!

6 – وسّع نطاق استشاراتك:

قال – تعالى – مبيناً أهمية الاستشارة: وشاورهم في الأمر {آل عمران: 159}،

وتنبثق هذه الأهمية من كونها تتيح لمدير الأزمة أن ينظر للأزمة بعقلانية أكثر وطرائق تفكير متعددة، ومن زوايا متعددة، وبنفسيات تختلف تفاؤلاً وتشاؤماً.

إن بعضاً ممن يعانون من الأزمات يستشير الكثير من الناس في أزماتهم،

غير أنهم في الحقيقة لا يستشيرون إلا أنفسهم ولا يصدرون إلا عن عقولهم.

إنهم أولئك الذين يستشيرون من يحاكونهم في طريقة التفكير والتخصص والخلفية الثقافية والاهتمامات!!

7 – تلمّس دعماً أكبر:

مدير الأزمة الناجح هو من يتلمس دعماً أكبر:

\ باستبقاء المؤيدين بقوة من خلال إقناعهم بالقرار الذي تم اتخاذه وبأهمية تأييدهم للقضية التي آمنوا بمشروعيتها واقتنعوا بضرورتها.

\ وبجذب أكبر عدد ممكن من المترددين والعمل على زيادة تأييدهم؛

وذلك بإطلاعهم على كافة الجوانب التي تزيل اللبس وتقنعهم بسمو القضية، وبالنتائج الطيبة التي ستسفر عنها الأزمة.

\ وبتحييد أكبر عدد ممكن من المعارضين.

8 – استخر واستعن:

لم يبق لك إلا أن تستخير الله – تعالى – وتستعين به؛

فلقد حكى لنا جابر أن رسول الله صلى الله عليه وسلم كان يعلّمهم الاستخارة في الأمور كلها كالسورة من القرآن، ولاحظ أنه قال: “”في الأمور كلها”” هكذا، أي في عظيم الأمر وحقيره؛

فما بالك بقرار يتعلق بأزمة، وها هو صلى الله عليه وسلم يقول لنا:

“”إذا هَمَّ أحدكم بالأمر فليركع ركعتين من غير الفريضة، ثم ليقل: اللهم إني أستخيرك بعلمك”” الحديث(1).

الخاتمة

ثم ختم المؤلف كتابه بفصلين هامين:”

“الأول: “”وهو الفصل السابع”” تحدث فيه عن سيناريوهات الأزمة التي عرفها بأنها:

“”مسلسل متوقع للأحداث والنتائج تجاه قضية معينة””، متناولاً في هذا الفصل كيفية صناعة السيناريوهات وعوامل نجاح مثل هذه الصناعة.

الثاني: “”وهو الفصل الثامن””: وهو من أهم فصول الكتاب؛ وذلك لأنه يتعلق بالتطبيق العملي، وقد عرض فيه لبعض التطبيقات العملية الناجحة والمخفقة في إدارة الأزمات؛ فقد عرض في التطبيقات الناجحة:

– أزمة بلقيس “”قصة سليمان – عليه السلام – مع ملكة سبأ وكيف استطاع أن ينجح في إدارة تلك الأزمة الرهيبة””.

– أزمة دواء التلينول “”وقعت أحداثها في الثمانينيات الميلادية وهي أزمة مثيرة””.

– أزمة الصواريخ الكوبية والتي تعد الأزمة النموذجية في عالم السياسة والتي وقعت أحداثها في عام 1962م بين القطبين آنذاك.

أما التطبيقات غير الناجحة فقد استعرض المؤلف أزمة واحدة فقط هي “”أزمة إدارة الأزمات العربية””!!

وما تم عرضه من الكتاب لا يغني عن قراءته واقتنائه لاكتساب المنهجية العلمية في إدارة الأزمات والتعمق في فهم مفرداتها وخطواتها.

والله ولي التوفيق

عرض وتلخيص: أحمد عثمان البيان 146″